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超九成屬家族企業南安石企或迎“大換班”

【做法1】高薪引來高學歷人才

在過去一年的采訪中，有不少企業向記者坦言：在不太“暖和”的大環境下，就會越發冷靜地思慮什么是阻礙企業發展的最大桎梏。而在調查中，記者發現，企業管理水平落后影響中小企業健康發展，已成為大部分企業的共識。業內有識之士呼吁：中小石企要發展，實現現代化管理迫在眉睫。

現狀逾九成石企為家族式管理

南安石企從家族式企業邁向現代化管理分水嶺是在2000年。在2000年以前，上千家南安石企幾乎都是家族式企業，不管有無文化的親戚，都能在這樣的家族企業里謀得一份工作，且管理松散，缺乏制度。

近期在廈門發布的《中國石材行業發展報告（2015）》指出，2000年以后，隨著環球、高時、康利等知名石材企業的入駐，他們在水頭無論是廠房、生產設備等硬件建設，還是在企業規范管理、品牌建設、企業文化上，都讓本土企業大開眼界，從而帶動了當地企業的跨越式發展。繼而，諸如溪石集團、東升股份、華輝股份、萬隆集團、宗藝石材、鵬翔實業等企業也緊追不舍，企業結構也進行了較大調整，同時還誕生了集展示、體驗、營銷等功能于一體的總部式、體驗式展館，展示產業文化和企業文化的現代化企業——英良石材集團。

事實上，2010年以后，有現代化管理覺悟的企業并不多，屈指可數。直至近兩年，大環境倒逼企業思考問題所在。據不完全統計，在南安地區，目前算得上步入現代化管理的石企僅有二三十家。也就是說，南安還有九成以上石企為家族式管理，且這二三十家多是大型企業。僅有極個別冒尖中小企業進入這個行列，像日升石業、天智石業、盛達石業、華瑞石業、新銳源石業等。

弊端家族式企業有“三宗罪”

作為現代化企業管理的實踐者，新銳源石業副總經理李娜雙深有體會。“從家族式企業變成現代化企業，實際上就是從把一家由'自己人’去支撐、發展的公司變成一家靠體系、流程去支撐的企業。”李娜雙說，家族企業最大的特點就是企業里個別或者多數員工與企業有直接或間接關系。

在此，李娜雙列舉了3點家族式企業的弊端，來證明中小企業要發展就得實現現代化管理。

首先，在人員提拔或委以重任上。一個企業如果多是“自己人”，老板往往首先考慮的是至親，這就很難形成“能者上，平者讓，庸者下”的用人機制。

其次，在企業管理層面上。如果企業里有“自己人”，老板往往注重人情，且“自己人”輕視制度，這就直接導致在轉變期間下達的機制或者指令難以落地，有獎勵無懲罰。

再次，工作情緒上。因為“自己人”的緣故，就算只是一名普通員工，也比應聘進來的普通員工有優越感，這會讓應聘者產生落差心理。也有可能會遇到事情人人（自己人）管或者人人不管，事情解決效率低的問題。

萬隆石業副總經理劉宗泰和日升石業總經理張子文也對家族式企業存在的“自己人”問題表示贊同。“授權不足，股東兼經營者角色混淆，這是一個企業特別致命的硬傷。”從事管理已20余年的劉宗泰感慨道。

“家族式企業往往難以理清公司利益與血緣感情的沖突，一個親屬的使用和安排方式會影響到一個家族，再具體點，就是他干得不好，迫于家族壓力，你也不能辭退或降薪。”張子文也不否認家族企業的正面性，他認為，本身出色的家族成員，又有血緣紐帶作為基礎，能比普通應聘員工發揮更大的作用。

說起現代化管理，春節期間那則被瘋轉的招聘廣告令人印象深刻：招高管，送“復式樓”。

記者采訪了這則招聘廣告的發布企業——華瑞石業。“我們的每一個員工，包括副總都是通過社會招聘進來的。”華瑞石業董事長薛安德告訴記者，企業能夠實現職業經理人管理的模式，也是因為一些現實原因，沒想到在低迷的大環境下，企業能夠脫穎而出。

華瑞石業于2008年進駐水頭，經過多年的發展，現擁有廣東云浮、福建水頭、湖南長沙、湖北武漢、四川成都、重慶等生產加工基地，已成為一家集貿易、加工、工程供應為一體的大型綜合性石材企業，年銷售額數億元。

企業取得如此迅猛的發展，薛安德將其歸功于人才的投入。“華瑞管理層一半以上都是本科畢業，有北大、廈大畢業生，更有英國留學歸來的，這樣的人才投入，在業內是絕無僅有的。”薛安德自信地說，目前華瑞有兩名員工年薪達到百萬元，不包括分紅。

“高學歷人才會比較快地接受新事物，且更容易適應現代化管理模式。”薛安德坦言，前期為了理順整個企業結構，企業還聘請了匯豐銀行的企劃指導張力來做企業管理顧問。

【做法2】放權給職業經理人

在薛安德看來，現代化企業與傳統家族企業的最大區別是老板的升級。傳統家族企業，往往是老板要張羅大小事宜，而員工往往像個可以被任意比自己職位高的人玩轉的陀螺。這不但影響工作效率，也打擊了員工的積極性。而現代化管理，老板只是掌控大局，其他大小事情，包括招聘、采購、談判、生產、管理等都交給相應的職業負責人去管理。

“我手機開機時間是上午8:00到12:00，下午3:00到5:00，我很明確地告訴我的職業經理人，除了開機時間可以匯報比較重大的工作，其他時間，任何大事都可以由他們自己決定。”薛安德認為，這是對職業經理人的尊重，且這種放權的行為能更好地挖掘員工的潛能，從而讓他們享受自我價值。

除了放權，薛安德還做了許多讓人感覺不可思議的事，比如把公司營業額的百分之四十分給員工，高層一年有高達4個月的假期……

【做法3】摒棄“自己人”觀念

而仍在現代化企業管理道路上摸索的李娜雙則表示，要做到真正意義上的現代化管理，首先必須建立決策、生產、營銷、思想四大企業結構體系和企業制度，用這些去支撐企業前行，摒棄“自己人”觀念，對員工一視同仁，用規范的程序、體系去管理人，確認各員工的崗位職責，一環堅守一環，嚴格執行。

李娜雙還提出過去幾年石材企業普遍呈現出的3個明顯問題：第一，因為有強勁需求的帶動，很少考慮產能過剩問題；第二，只考慮產業鏈中低端問題，并沒有考慮到全產業鏈，或者是產業鏈中的高利潤、高技術環節；第三，戰略上主要考慮中國市場，并不考慮任何國際化問題。

“我們要抓住最高利潤、最高技術的部分，要擺脫整個純加工、低效益、低技術水平的產業形態，就必須抓住自身的技術核心。這3個問題的解決，可以說是我們傳統石材企業要發展，要制定戰略的一個非常重要的參考。”李娜雙說。

而作為新生代管理者，張子文則特別強調現代化產區的規劃和生產流程的優化，“其實現代化企業看似簡單，實際上更復雜。現代化就是把復雜的事情細化，讓每個員工有固定的崗位和職責，這樣就能使復雜的管理變得簡單。”張子文說。

【做法4】傳承與外聘相結合

當然，除了聽到少用“自己人”的做法外，也有不少企業同樣被下一代經營得很好。在此要特別提到的是溪石集團。目前，溪石在王曉明、王曉毅、王智鑫3人的共同努力下，越發壯大。

據溪石集團副總經理王曉明介紹，他們三堂兄弟，都受過高等教育，自己畢業于福州大學，弟弟則是海外留學碩士，堂弟也是留學國外多年。且在回歸家族企業之前，他們多在較為知名的外企工作多年，不管在思想還是管理方面都能較好地與國際接軌。

“我雖然在別的大企業工作過，但回到家族企業依然是從基層做起，跟有經驗的長輩學習，一步步走到副總經理的崗位。”王曉明說，家族式企業也可以實現現代化管理，核心在于管理者的心態，只要保持開放的姿態，引進高端人才共同經營也不是不可以的。

據了解，溪石在慢慢放權給二代管理的同時，還請了北京和君咨詢公司為企業辦公流程及生產管理進行全新梳理，助推家族企業更好發展。

而業內熟悉的萬隆石業、華輝石業則走上子承父業的道路，并通過外聘職業經理人的方式，來協助企業共同發展。

來源：《南安商報》