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如果石材企業(yè)有世界杯

眾所周知，巴薩之所以能在強(qiáng)敵林立的歐冠之林長(zhǎng)青，與其青訓(xùn)制度密不可分。

1989年，在時(shí)任主教練克魯伊夫的親自主持下，巴塞羅那俱樂(lè)部建立“拉瑪西亞“青訓(xùn)學(xué)校。在至今三十年的時(shí)間里，先后有七代，總共503名球員從拉瑪西亞走出，其中不乏像梅西、哈維、伊涅斯塔這樣的巨星，這所青訓(xùn)營(yíng)也因?yàn)榕囵B(yǎng)了梅西等一堆足球巨星而被一些人稱之為足球界的“采石場(chǎng)”。

而在石材企業(yè)中，大多數(shù)卻是沒(méi)有這樣的「青訓(xùn)」制度。

許多石材初期都是以家族企業(yè)的模式進(jìn)行發(fā)展，這在企業(yè)發(fā)展初期具有極大優(yōu)勢(shì)。公司凝聚力強(qiáng)，向心力足，攻城拔寨所向披靡。然而隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展的不斷壯大，管理層人才卻出現(xiàn)了斷層，青黃不接。

這個(gè)時(shí)候的選擇要么是能力不足或者技能不符者勉強(qiáng)上任，或是由外部空降。勉強(qiáng)上任則因能力不足無(wú)法很好地完成相應(yīng)的任務(wù)，外部空降則可能需要過(guò)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)熟悉、適應(yīng)公司文化。

如果石材企業(yè)能引入「青訓(xùn)」制度，將年輕人吸納進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行培養(yǎng)，假以時(shí)日，企業(yè)又何愁無(wú)人可用？

還有的石材企業(yè)經(jīng)常在企業(yè)的高速發(fā)展期，許多中流砥柱業(yè)務(wù)精英突然就帶著資源外出另起爐灶，轉(zhuǎn)瞬之間就成了企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與企業(yè)直面交鋒。

如果石材企業(yè)能引入「青訓(xùn)」制度，從基層開(kāi)始就培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增加員工的歸屬感，企業(yè)又何須擔(dān)心教會(huì)了徒弟餓死了師傅？

有「青訓(xùn)」亦要「慧眼識(shí)珠」

有位足球運(yùn)動(dòng)員11歲時(shí)被診斷出侏儒癥，母隊(duì)紐維爾老伙計(jì)不愿意為一個(gè)前途未卜的孩子支付這筆費(fèi)用，一度覬覦梅西的河床隊(duì)得知他的頑疾后也打消了“挖角”的年頭。

13歲時(shí)他去了巴薩青訓(xùn)營(yíng)試訓(xùn)，巴薩青年的的教練力排眾議與他簽了一份12年后才會(huì)到期的工作合同，并且?guī)椭眢w成長(zhǎng)。

往后便是我們熟悉的那些故事了。18歲率阿根廷青年隊(duì)奪取世青賽冠軍，贏得金球獎(jiǎng)和金靴獎(jiǎng)；20歲時(shí)在國(guó)王杯半決賽復(fù)制了馬拉多納在世界杯上的連過(guò)5人進(jìn)球；22歲當(dāng)選歐洲足球先生和世界足球先生，率隊(duì)連奪西甲、國(guó)王杯、歐冠三個(gè)冠軍。

投桃報(bào)李，梅西成就了巴薩的輝煌王朝。

如果巴薩青訓(xùn)營(yíng)也因?yàn)槊肺鞯念B疾拒絕了他，如果只因?yàn)樗念B疾而忽視了他在足球上的天賦，那還有沒(méi)有以后的巴薩王朝？正是巴薩青訓(xùn)營(yíng)的教練慧眼識(shí)珠，才成就了梅西，也成就了巴薩的輝煌王朝。

很多石材企業(yè)沉迷于過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，很多石材企業(yè)管理者將過(guò)往成功歸結(jié)于自己能力卓越出眾，而往往忽視了人才的培養(yǎng)，也忽視了去發(fā)掘人才。

然而市場(chǎng)環(huán)境波詭云譎，市場(chǎng)營(yíng)銷手段日新月異，過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)放到今日是否還能依然奏效尤未得知。

若能慧眼識(shí)珠給那些對(duì)企業(yè)有用的人才更多的機(jī)會(huì)，又何嘗不是給了自己更多的機(jī)會(huì)？

要「慧眼識(shí)珠」，更要「知人善用」

我無(wú)法想象把梅西、C羅放在守門員的位置上他們能取得什么成就，我也無(wú)法想象把布馮、卡西利亞斯在前鋒的位置上能踢得多么出彩。

許多石材企業(yè)由于企業(yè)內(nèi)部混亂的管理制度讓很多人無(wú)法在他們擅長(zhǎng)的崗位上面大放異彩。

一方面是由于企業(yè)沒(méi)有識(shí)別出員工身上的優(yōu)點(diǎn)特長(zhǎng)；另一方面是由于企業(yè)沒(méi)有能將合適的人放在合適的崗位上。

劉邦說(shuō)，夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。同樣是韓信，在項(xiàng)羽賬下卻只能掌管生產(chǎn)軍糧等事。

同樣的人，放在他們適合的位置上，則有可能大放異彩，放在他們不合適的位置上，則很有可能泯然眾人。

知人善用，對(duì)于石材企業(yè)，既是機(jī)遇，也是考驗(yàn)。

要做到「善罰分明」

2017年歐冠如果一只隊(duì)伍從小組賽開(kāi)始，一路保持全勝多得冠軍，那么這支隊(duì)伍將獲得至少7550萬(wàn)歐元的獎(jiǎng)金，巨額的獎(jiǎng)金以及無(wú)上的榮譽(yù)鞭策著各個(gè)俱樂(lè)部在這樣的聯(lián)賽中奮力拼搏。

有些石材企業(yè)的員工工作狀態(tài)就像當(dāng)一天和尚撞一天鐘一樣， 企業(yè)認(rèn)為這樣的員工沒(méi)有責(zé)任心，沒(méi)有拼搏意識(shí)，而這樣的員工則認(rèn)為企業(yè)不夠體貼，工作起來(lái)沒(méi)有動(dòng)力。歸根結(jié)底是沒(méi)有引入賞罰機(jī)制。

做得好，沒(méi)有獎(jiǎng)賞，或者是只有口頭上的表?yè)P(yáng)；做的不好，沒(méi)有懲罰，或者是只有口頭上的批評(píng)。總結(jié)而言，便是賞罰分明。

改變與努力營(yíng)造有利提高企業(yè)執(zhí)行力的業(yè)務(wù)流程、薪酬績(jī)效指標(biāo)體系、授權(quán)機(jī)制、執(zhí)行力文化。制定相應(yīng)的可量化，客觀的指標(biāo)，而不是那些由人的主觀來(lái)評(píng)判的指標(biāo)。

在這樣的條件下產(chǎn)出的賞罰制度才是企業(yè)員工樂(lè)于接受的賞罰制度。

王侯將相，寧有種乎？

每一家足球豪門球隊(duì)都是從平民球隊(duì)一路拼搏最終成為豪門，每一家石企豪門也都是由幾代人的心血匯聚奮勇拼搏，才一路成長(zhǎng)最終成為巨頭。

如果你想在世界杯中翻江倒海、獨(dú)占鰲頭。

首先，你得組織一只球隊(duì)，然后去找到適合你的那些隊(duì)員，以及適合球隊(duì)的教練。

組織青訓(xùn)尋找隊(duì)員、慧眼識(shí)珠挖掘隊(duì)員、知人善用培養(yǎng)隊(duì)員、善罰分明使用隊(duì)員，

你又能割舍掉哪一步？

足球世界杯，四年一次。石材人的世界杯角逐，卻從未落幕。

來(lái)源：海絲智造