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如果石材企業有世界杯
眾所周知，巴薩之所以能在強敵林立的歐冠之林長青，與其青訓制度密不可分。
1989年，在時任主教練克魯伊夫的親自主持下，巴塞羅那俱樂部建立“拉瑪西亞“青訓學校。在至今三十年的時間里，先后有七代，總共503名球員從拉瑪西亞走出，其中不乏像梅西、哈維、伊涅斯塔這樣的巨星，這所青訓營也因為培養了梅西等一堆足球巨星而被一些人稱之為足球界的“采石場”。
而在石材企業中，大多數卻是沒有這樣的「青訓」制度。
許多石材初期都是以家族企業的模式進行發展，這在企業發展初期具有極大優勢。公司凝聚力強，向心力足，攻城拔寨所向披靡。然而隨著企業規模發展的不斷壯大，管理層人才卻出現了斷層，青黃不接。
這個時候的選擇要么是能力不足或者技能不符者勉強上任，或是由外部空降。勉強上任則因能力不足無法很好地完成相應的任務，外部空降則可能需要過長的時間來熟悉、適應公司文化。
如果石材企業能引入「青訓」制度，將年輕人吸納進入企業進行培養，假以時日，企業又何愁無人可用？
還有的石材企業經常在企業的高速發展期，許多中流砥柱業務精英突然就帶著資源外出另起爐灶，轉瞬之間就成了企業的直接競爭對手，與企業直面交鋒。
如果石材企業能引入「青訓」制度，從基層開始就培養員工對企業的忠誠度，增加員工的歸屬感，企業又何須擔心教會了徒弟餓死了師傅？
有「青訓」亦要「慧眼識珠」
有位足球運動員11歲時被診斷出侏儒癥，母隊紐維爾老伙計不愿意為一個前途未卜的孩子支付這筆費用，一度覬覦梅西的河床隊得知他的頑疾后也打消了“挖角”的年頭。
13歲時他去了巴薩青訓營試訓，巴薩青年的的教練力排眾議與他簽了一份12年后才會到期的工作合同，并且幫助他身體成長。
往后便是我們熟悉的那些故事了。18歲率阿根廷青年隊奪取世青賽冠軍，贏得金球獎和金靴獎；20歲時在國王杯半決賽復制了馬拉多納在世界杯上的連過5人進球；22歲當選歐洲足球先生和世界足球先生，率隊連奪西甲、國王杯、歐冠三個冠軍。
投桃報李，梅西成就了巴薩的輝煌王朝。
如果巴薩青訓營也因為梅西的頑疾拒絕了他，如果只因為他的頑疾而忽視了他在足球上的天賦，那還有沒有以后的巴薩王朝？正是巴薩青訓營的教練慧眼識珠，才成就了梅西，也成就了巴薩的輝煌王朝。
很多石材企業沉迷于過往的成功經驗，很多石材企業管理者將過往成功歸結于自己能力卓越出眾，而往往忽視了人才的培養，也忽視了去發掘人才。
然而市場環境波詭云譎，市場營銷手段日新月異，過往的成功經驗放到今日是否還能依然奏效尤未得知。
若能慧眼識珠給那些對企業有用的人才更多的機會，又何嘗不是給了自己更多的機會？
要「慧眼識珠」，更要「知人善用」
我無法想象把梅西、C羅放在守門員的位置上他們能取得什么成就，我也無法想象把布馮、卡西利亞斯在前鋒的位置上能踢得多么出彩。
許多石材企業由于企業內部混亂的管理制度讓很多人無法在他們擅長的崗位上面大放異彩。
一方面是由于企業沒有識別出員工身上的優點特長；另一方面是由于企業沒有能將合適的人放在合適的崗位上。
劉邦說，夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。同樣是韓信，在項羽賬下卻只能掌管生產軍糧等事。
同樣的人，放在他們適合的位置上，則有可能大放異彩，放在他們不合適的位置上，則很有可能泯然眾人。
知人善用，對于石材企業，既是機遇，也是考驗。
要做到「善罰分明」
2017年歐冠如果一只隊伍從小組賽開始，一路保持全勝多得冠軍，那么這支隊伍將獲得至少7550萬歐元的獎金，巨額的獎金以及無上的榮譽鞭策著各個俱樂部在這樣的聯賽中奮力拼搏。
有些石材企業的員工工作狀態就像當一天和尚撞一天鐘一樣， 企業認為這樣的員工沒有責任心，沒有拼搏意識，而這樣的員工則認為企業不夠體貼，工作起來沒有動力。歸根結底是沒有引入賞罰機制。
做得好，沒有獎賞，或者是只有口頭上的表揚；做的不好，沒有懲罰，或者是只有口頭上的批評。總結而言，便是賞罰分明。
改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化。制定相應的可量化，客觀的指標，而不是那些由人的主觀來評判的指標。
在這樣的條件下產出的賞罰制度才是企業員工樂于接受的賞罰制度。
王侯將相，寧有種乎？
每一家足球豪門球隊都是從平民球隊一路拼搏最終成為豪門，每一家石企豪門也都是由幾代人的心血匯聚奮勇拼搏，才一路成長最終成為巨頭。
如果你想在世界杯中翻江倒海、獨占鰲頭。
首先，你得組織一只球隊，然后去找到適合你的那些隊員，以及適合球隊的教練。
組織青訓尋找隊員、慧眼識珠挖掘隊員、知人善用培養隊員、善罰分明使用隊員，
你又能割舍掉哪一步？
足球世界杯，四年一次。石材人的世界杯角逐，卻從未落幕。
來源：海絲智造
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