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2010上海石材展牽手設計師“設計＋石材”探討低碳經濟 下石材裝飾 企業發展道路。同時富有遠見卓識的業內企業開始戰略轉型或實施突圍。

　　第一，產業鏈縱向擴張，向礦山開采、荒料貿易等上游進軍，或向裝飾工程等下游發展。如康利、環球、溪石等紛紛在海內外收購礦山，高時投資的水頭國際荒料物流園，更是將海關、銀行等配套服務融為一體。而山東萊州一帶的加工企業，大多自有裝飾建筑公司。

石材裝飾企業戰略轉型的中國之路探索

　　第二，產業鏈橫向擴張，水頭的東升（與新鵬飛合資）、英良、溪石等開始投資人造石 生產線，不少大板加工企業開始提供規格板產品；新東源則是將規格板轉化為標準產品，開始流水線加工、品牌化經營和連鎖式銷售。

　　第三，相關產業多元化擴張。東星、東升等涉足房地產開發，康利開始圈地，明超經營酒店，萬隆投資陶瓷行業，諸如此類。

　　然而，上述戰略轉型往往并非以理性的戰略定位為前提，難以實現有限資源的戰略整合，這正是我們提出上述判斷二的基礎。

　　二、戰略定位“三步曲”

　　我們在理論界率先提出：戰略定位就是在對內進行資源與能力分析、對外進行競爭環境研究的基礎上，確認企業自身的產業邊界、商業形態和競爭地位，它是戰略管理的核心與基礎。

　　需要指出的是，任何企業都必須有戰略定位。一般企業、特別是處于創業階段的企業未必有愿景、有抱負，但必須有定位；搞不清自己是干什么的，往往危在旦夕了。當企業運營具有相當規模、特別是進人行業領先地位時，戰略愿景就變得不可或缺、甚至成為當務之急了。

　　第一，如何確定產業邊界？

　　產業邊界即確定企業從事哪一產業或產業鏈的哪一環節，這是企業的頭等大事。首先要分析行業吸引力，我們可以通過行業的規模、成長性、贏利能力、競爭格局與環境寬松度等方面，系統分析特定行業的吸引力。

　　然后，要提煉“行業關鍵成功因素”。具體方法有：將本行業內成功企業與失敗企業進行對比分析，差別之處就是關鍵成功因素；運用細分市場方法解剖整個行業，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品。

　　第二，如何確定商業形態？

　　不論何種行業、或某一行業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態，如加工商、制造商、提供商、零售商和運營商等。

　　要為商業形態正確定位，除了必須盡量貼近終端消費市場、掌握價值鏈關鍵環節和重視石材品牌 建設之外，還要從自身實際情況出發，客觀評估資源與能力狀況，對核心競爭力進行提煉歸納。

　　第三，如何確定競爭地位？

　　在長期的咨詢實踐中，金海灣咨詢對競爭地位理論進行了多次改進，使之更加系統化及可量化。

　　不少處于相對劣勢的企業，由于采取了不正確的競爭定位而狼狽不堪。 三、裝飾石材業的戰略定位

　　讓我們系統分析一下石材行業的產業鏈，它實際上是由開采、貿易和加工等三大鏈條組成；而且，三大鏈條的商業模式各有不同、核心競爭力明顯有別。

　　（一）礦山開采

　　眾所周知，石材的天然性決定了其稀缺性和一定隉度上的價格不可比性，因而礦山資源 的升值潛力是非常明顯的。同時，由于國家對資源開采管理的滯后性、非規范性，導致礦山開采的進入成本極低（資源取得一般為非公開拍賣方式）；但其長期代價不可低估，突出表現為產權完整的保護度較低。

　　在設備裝備及生產管理水平方面，我國石材加工企業已逐步與國際接軌，進軍礦山開采領域成為一股風潮，甚至可謂前赴后繼。但是，石材加工企業在礦山投資領域真正取得成功的可謂鳳毛麟角，以下深層次原因不可忽視：

　　第一，礦山資源的地域性決定了投資企業的本土化。

　　資源是有限的，而且在開采過程中的環境破壞在所難免。因此，不論是在開礦權的取得代價，還是環保治理的投入壓力、周邊居民的沖突成本等方面，本土化企業擁有突出的天時、地利與人和之優勢。因此，借助資本優勢的外來企業投資礦山最好采取合作方式，所謂“強龍不壓地頭蛇”。

　　第二，礦山投資的風險高、成功概率低，需要有戰略性的長期眼光。

　　天然石材具有品質不穩定性，礦山價值的判斷的確難以把握。更重要的是，由于石材原料的非標準化、非通用性，礦山投資的品種決策非常關鍵，市場不流行或與自身加工能力不匹配的品種，往往不僅一定時期內難以增殖甚至成為沉重的負擔。另外，如果說取得礦山開采權的成本以百萬元計，真正開采則要以千萬元計；而要徹底控制一個礦山的開采規模、控制一個品種的市場價格的話，則可能要數以億元計了。

　　正因為如此，國內現有6000多家礦山和采礦點，年開采能力達3000萬噸以上，由于“散、小、亂”所帶來的無序開采、惡性競爭，而導致好資源賣不出好價格的現象屢見不鮮。

　　以石材加工業的投資回報速度，來評判礦山開采領域的投資效益，顯然是不公平、不對等的。

　　第三，石材行業帶有資源制約性，但加工企業本質上卻非資源制約型而是資源依賴型。

　　企業與行業不是同一概念，但許多人在行業特征判斷時卻發生了混淆。

　　沒有天然石材資源就沒有石材行業，行業整體上無疑屬于資源制約性。但對（任一）加工企業而言，顯然不可能掌握所有品種的礦山；即使不掌握市場暢銷品種，雖然競爭優勢受一定影響，但以供應鏈速度優勢也可以抗衡礦山投資沉淀或原料囤積劣勢，何況荒料交易市場方興未艾。另外，天下工程無窮多，企業何必孜孜以求于某項重點工程？

　　說到底，石材礦山屬于開采業，與下游的商業貿易與產品加工業明顯不同。

　　從國外情況來看，礦山開采業主的加工制造能力均不強；反之，以加工制造為主的企業、礦山投資也非戰略重點。而國內堅持礦山開采與加工制造齊頭并進的企業，往往顧此失彼，投資效益普遍不理想。

　　（二）原料貿易

　　作為中國石材進出口的最大口岸，廈門港石材進出口量居世界第一，口岸出口貨柜中平均l／3是石材。2007年，廈門口岸石材進出口l030萬噸，金額27億美元，占全國比重超過60%。

　　深圳某集團以石材貿易起家，后來轉向產品加工領域，但對原料貿易業務始終予以高度重視。2007年秋，該集團在福建水頭濱海工業區征地200畝，建設集租賃、海關與金融服務于一體的大型荒料交易物流園。

　　需要指出的是，由于原料的天然性、稀缺性，決定了石材行業不可能實行原料的“零庫存”，甚至相當規模的原料儲備成為市場競爭的基礎性因素。而業主消費習慣的偏好性、裝飾材料流行趨勢的變動性，又使得石材加工企業的原料庫存很容易成為一枚“定時炸彈”。這可謂石材行業所獨有的一對特殊矛盾。

　　經過長期跟蹤和深人探討，我們提出了原料提供的“雙定位”理論：對以工程業務為主的石材加工企業而言，其荒料、大板等原料提供部門一方面要為企業自身的工程業務服務，實行內部結轉價格體系；另一方面要對外經營，作為原料貿易商贏取合理利潤。

　　在相當程度上，市場暢銷的石材品種，恰恰也是企業（工程業務）需求量較大的品種。而原料對外經營既可以有效控制庫存風險，又可以使企業及時跟上市場的變化趨勢。

　　（三）產品加工

　　在石材加工鏈條中，規格板與異型加工構成了系統工程產品；在自身產能不足時，依靠外協組織生產也司空見慣；而且充分利用社會資源，也降低了企業生產資源的投人風險。

　　近年來，標準產品（薄板）引起了業內人士的高度重視。眾所周知，只有產品標準化，才能實現大規模生產和連鎖式銷售；而在以工業化方式生產住宅的北美國家，標準化裝飾石材有相當大的市場空間。

近二十年來，a公司始終堅持以工程業務為主導，在裝飾石材業內樹立起了不可多得的品牌競爭優勢。但隨著企業規模的不斷擴大和形形色色的外部誘惑，近年來陸續向礦山開采、標準產品加工等領域擴張，但實效不佳。

　　波士頓矩陣，是一種非常實用的企業戰略投資工具，它從行業吸引力與企業競爭力兩個維度來幫助企業選擇戰略重點。不難理解，行業吸引力的主要因素有：行業整體規模及增長幅度、行業贏利水平、行業集中度與外部環境（政策）寬松度等；而對一個企業的自身競爭力，一般從以下角度進行評價：銷售額、市場占有率、品牌影響力、可持續發展能力及成本控制能力等。

　　a公司在工程業務方面具有突出的競爭優勢，而該產業鏈條的行業吸引力也相對最高，表現為品牌優勢突出、深加工鏈條長和產品附加值高，其戰略定位的邏輯推導。

　　最后，我們推導出a公司的戰略定位：國際領先的裝飾石材系統產品提供商。

　　在這一戰略定位指引下，a公司的資源整合要點如下：

　　1.對礦山投資、標準產品等非核心業務，通過資本運作引入戰略投資者，打造相對獨立的運作平臺。

　　2.將傳統的工程業務提高到系統產品高度來認識，不僅包括異型、也包括標準產品；不僅涉及內部裝修，也涵蓋了外裝業務。而且，系統產品不是系統解決方案，不應涉足裝飾設計和施工安裝領域。

　　3.商業形態確立為提供商而非加工商、制造商，要適時進行戰略轉型，由“生產主導型”徹底轉化為“市場主導型”，對海內外業務實行“劃區而治”，便于業務決策和客戶服務更加貼近消費者。

　　4.要做到國際領先，就要劃分實施步驟，首先要在國內一線消費城市重點投入，做到整體領先；同時積極布局中東、印度等新興市場國家或地區，分享其國民經濟高速成長的成果，并有效化解國內日益明顯的房地產投資危機壓力。

　　雖然與房地產開發息息相關的石材行業面臨“拐點”，但其發展空間仍然比較樂觀，關鍵要把握產業發展的內在規律，最大限度地整合資源，順應潮流地進行戰略轉型。

　　更進一步，石材企業的戰略轉型本質上并非跨行業的多元化擴張（雖然并不否認有成功案例），甚至也不主張在石材產業鏈上的上下游延伸（“通吃”產業鏈往往并非明智之舉），而是深入把握各產業鏈的關鍵成功因素，在戰略定位的前提下完成商業模式的“煅造”和移植，提升企業的核心競爭力。

　　戰略定位決定了企業的擴張路徑和資源配置方式，也由此確定了相應的經營機制與商業模式。

　　由于產業鏈不同環節的商業模式不同，對石材企業來講，戰略定位或轉型的指導思想也必然各異：

　　第一，對于定位為礦山開采暨荒料提供商的企業，配套加工資源的投入只能是象征性的，不能搞開采與加工并舉。

　　第二，如果要進軍礦山開采領域，荒料貿易企業相比于石材加工企業而言無疑更有優勢，可以直接投資也可以采取“包礦”方式。

　　第三，石材加工企業投資礦山并非勢在必行，后向延伸到裝飾設計、建筑施工領域也非上策，而完善系統產品、提升服務質量、強化品牌優勢的發展空間不可估量；如果一定進軍礦山，以下基本操作原則不可忽視：一方面礦山品種要與自身市場競爭優勢相匹配，另一方面絕對不能以加工業的回報速度來衡量礦山開采業。

　　第四，致力于標準產品經營的企業必須盡量將生產加工外包出去，資源配置高度集中在價值鏈的兩端，而且對國內市場的成熟進程要有比較充分的心理準備。

　　最后，行業領先者應借助宏觀經濟緊縮和行業調整“洗牌”機會，通過兼并重組方式實現高效率、低風險的擴張。要注意，收購的實質是合作，控股的基礎是聯盟。

　　云浮、水頭當地政府已充分認識到上述形勢變化，并將推動企業戰略聯盟、加快行業整合步伐納人了議事日程，提高石材行業進入門檻，迫使企業走增資擴股、資本聯合之路。

　　沒有定位的戰略往往流于形式，缺乏定位的企業難免隨波逐流。簡單來講，戰略定位就是系統確認你是誰、你是干什么的和你算老幾等基本問題的；而戰略就是堅持，定位就是取舍，決策就是謀斷。