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如果將石材企業(yè)看作是一支足球隊(duì)，那么它是俱樂部足球隊(duì)，而不是國(guó)家隊(duì)。因?yàn)榫銟凡渴巧猓菫榱擞O(shè)立運(yùn)行的足球組織，是足球職業(yè)化、專業(yè)化的一個(gè)標(biāo)志，所以有轉(zhuǎn)會(huì)、有宣傳、充滿商業(yè)性，隊(duì)員來自五湖四海。而國(guó)家隊(duì)是榮譽(yù)，是為了國(guó)家榮譽(yù)而設(shè)立運(yùn)行的足球組織，所以不商業(yè)、也沒有盈利，隊(duì)員必須都是本國(guó)國(guó)籍。

對(duì)于企業(yè)員工而言，工作僅僅只是工作；對(duì)于企業(yè)老板而言，生意終歸還是生意。既然是做生意，盈利必然是第一目的。如果將石材企業(yè)看做是一支俱樂部球隊(duì)，那么怎樣保持競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到盈利的目的呢？

組建合適的陣容

眾所周知，一支完善的球隊(duì)，必須配備前場(chǎng)球員、中場(chǎng)球員、后場(chǎng)球員、守門員以及教練組。

將石材企業(yè)的部門放在球場(chǎng)上：前場(chǎng)人員是市場(chǎng)部、公關(guān)部等；中場(chǎng)人員是生產(chǎn)部、研發(fā)部、企劃部、運(yùn)營(yíng)部等；后場(chǎng)人員是質(zhì)檢部、人資行政部、采購(gòu)部、售后客服部等；守門員則是財(cái)務(wù)部，主教練是老板或董事會(huì)。

而在球場(chǎng)上包括守門員在內(nèi)，一共最多只能上十一名球員。企業(yè)審時(shí)度勢(shì)決定由哪些部門上場(chǎng)作戰(zhàn)，或者讓哪些部門兼其他部門職能作戰(zhàn)。就像我們看到穆里尼奧當(dāng)年為了克制巴薩擺出的451陣型，只有1個(gè)前鋒，但是中場(chǎng)3后腰可以隨時(shí)在防守成功后推反擊成為攻擊點(diǎn)，中場(chǎng)無縫銜接轉(zhuǎn)化為前場(chǎng)。

所以我們?cè)谄髽I(yè)活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)看到有時(shí)候「研發(fā)部」「生產(chǎn)部」「宣傳部」也會(huì)加入到銷售的環(huán)節(jié)當(dāng)中，他們會(huì)去向客戶講解產(chǎn)品功能、產(chǎn)品故事，去幫助銷售完成銷售過程。雖然每個(gè)部門之間可以相互配合補(bǔ)位，但是這不代表有的部門就可以壓根不存在。就像小米，以營(yíng)銷見長(zhǎng)，在產(chǎn)業(yè)鏈控制上卻是為大眾所詬病。

減少犯錯(cuò)

球迷觀看足球比賽，最擔(dān)心發(fā)生的事莫過于自己的主隊(duì)犯錯(cuò)吃到紅牌。吃到紅牌意味著球隊(duì)在這場(chǎng)比賽中將減員一名持續(xù)戰(zhàn)斗，甚至被點(diǎn)球。這意味著其他的球員將擔(dān)負(fù)起更多的責(zé)任，也意味著球隊(duì)即將陷入最大的困境，而市場(chǎng)則是出示紅牌的裁判。

2006年世界杯決賽，法國(guó)隊(duì)齊達(dá)內(nèi)頭頂意大利隊(duì)馬特拉齊，被紅牌罰下，成為本場(chǎng)比賽的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。隨后在點(diǎn)球大戰(zhàn)階段，意大利隊(duì)5比3戰(zhàn)勝法國(guó)隊(duì)奪得冠軍。許多年后，齊達(dá)內(nèi)望著2006年世界杯金球獎(jiǎng)獎(jiǎng)杯，他總會(huì)想起，那個(gè)在柏林綠茵場(chǎng)拼命奔跑的夜晚，那是自己的最后一場(chǎng)比賽，那是自己的最后一張紅牌，那也是自己已經(jīng)逝去的青春。

2015年大眾因?yàn)槲矚忾T事件引起了軒然大波，奧迪CEO被紅牌罰下，柴油發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)部門負(fù)責(zé)人被紅牌罰下，罰款超過2000億人民幣，大眾股票市值兩個(gè)交易日蒸發(fā)了近三分之一，大眾「信譽(yù)資本」極速縮水。這次市場(chǎng)裁判出示的紅牌，差點(diǎn)將汽車制造業(yè)的王者拉下神壇。

市場(chǎng)裁判出示的紅牌，也許會(huì)遲到，但永遠(yuǎn)不會(huì)缺席。沒有不犯錯(cuò)的球隊(duì)，也沒有不犯錯(cuò)的企業(yè)，只是有的錯(cuò)是允許犯的，而有的是錯(cuò)是「零容忍」的。

允許員工犯「越位」的錯(cuò)

前場(chǎng)銷售看到中場(chǎng)傳球過來了，于是追著球前進(jìn)，一不小心越位了，這種錯(cuò)是允許犯的錯(cuò)。因?yàn)樗锌赡苁且驗(yàn)橹袌?chǎng)球員沒看清局勢(shì)，設(shè)計(jì)或者研發(fā)了市場(chǎng)不需要或不喜歡的產(chǎn)品，給了錯(cuò)誤的方向引導(dǎo)前場(chǎng)走才造成了這種失誤；也有可能是前場(chǎng)立功心切，一時(shí)緊張出現(xiàn)在了錯(cuò)誤的位置。這是可以允許的。

不允許員工犯「?jìng)€(gè)人英雄主義」的錯(cuò)

有時(shí)候前場(chǎng)銷售帶球推進(jìn)時(shí)覺著前方一馬平川，于是孤軍深入最終被對(duì)方防守成功，錯(cuò)失好局，這是不允許犯的錯(cuò)。

就像很多銷售或者公關(guān)人員，在銷售的過程中，有時(shí)候是因?yàn)閷?duì)公司狀況了解出現(xiàn)偏差，有時(shí)候是因?yàn)槌蓡涡那校詫?duì)客戶許下了完不成的承諾，或者干脆虛假承諾以欺騙客戶獲得一時(shí)的利益。公司為了補(bǔ)救往往會(huì)調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能，對(duì)客戶進(jìn)行補(bǔ)償條件。其后果是在消費(fèi)公司的「企業(yè)聲譽(yù)」，損耗公司的「生產(chǎn)成本」。企業(yè)往往要求員工要有大局觀，其實(shí)大局觀就是體現(xiàn)在對(duì)公司生產(chǎn)、管理系統(tǒng)的整體理解，不要因?yàn)閭€(gè)人可能獲得的利益而將整體利益不顧。

不允許員工犯「不正當(dāng)動(dòng)作」的錯(cuò)

盡人皆知，在足球比賽中，除了在禁區(qū)的守門員外，所有隊(duì)員用手觸碰球是不允許的。這是不正當(dāng)?shù)膭?dòng)作，伴隨著這一動(dòng)作，往往隨著而來的就是黃牌或紅牌，或是在鏟球的時(shí)候采用危險(xiǎn)動(dòng)作，也將迎來黃牌或紅牌。在企業(yè)組織活動(dòng)中，不正當(dāng)?shù)膭?dòng)作應(yīng)嚴(yán)令禁止的。

前場(chǎng)「銷售部」的靠著不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段搶來的客戶，總有一天也會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過類似的手段搶走，同時(shí)也還會(huì)給該公司造成聲譽(yù)上的影響；「研發(fā)部」為了迎合市場(chǎng)需求，數(shù)據(jù)造假，產(chǎn)品造假；等待它的將是市場(chǎng)檢驗(yàn)不合格之后的雷霆之怒，會(huì)將公司推入無底深淵；「生產(chǎn)部」為了趕工期或節(jié)省成本，偷工減料、粗制濫造，等待它的只會(huì)是來自于消費(fèi)者的反噬，水能載舟亦能覆舟；守門員「財(cái)務(wù)部」憑借著不正當(dāng)?shù)谋芏愂侄紊倮U納稅金，在禁區(qū)外的部分手球。將面臨的是稅務(wù)部門開具的巨額罰單。

不允許員工犯「不正當(dāng)?shù)膭?dòng)作」的錯(cuò)，既是為了保護(hù)消費(fèi)者的利益，同時(shí)也是為了保障公司的利益。我們經(jīng)常可以看到主教練在足球比賽中將情緒失控的球員換下，也經(jīng)常可以看到企業(yè)老板將不符合職位要求的員工撤崗。居安思危，未雨綢繆，是對(duì)自己最大的保護(hù)。

有效配合

為什么要說有效配合而不只是配合？因?yàn)椴⒉皇撬械呐浜隙际怯行У摹?/span>

在球場(chǎng)上，中場(chǎng)球員可以將球傳給前場(chǎng)球員進(jìn)攻；守門員也可以將球長(zhǎng)傳給前場(chǎng)球員進(jìn)攻。區(qū)別只在于，守門員的長(zhǎng)傳球?qū)τ诮忧蛉说囊蟾撸忧蛉吮仨毮軗尩近c(diǎn)，能落到位才有可能接到傳球，而通過中場(chǎng)球員的中短距離傳球則穩(wěn)當(dāng)?shù)枚唷Ｈ绻L(zhǎng)傳球往往容易被對(duì)手掐斷，那么這次配合就不是有效的，因?yàn)闆]有形成進(jìn)攻。

就像在企業(yè)中，企業(yè)往往會(huì)強(qiáng)調(diào)所有員工是一個(gè)整體，要相互配合，為了共同目標(biāo)而努力。幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各自有其不幸。健康發(fā)展的企業(yè)，它們的員工總是相似的：各司其職，各盡其責(zé)；同力協(xié)契，同舟共濟(jì)；不健康發(fā)展企業(yè)，它們的員工則各自有其特征：

尸位素餐

若質(zhì)檢部門不作為，則會(huì)致使殘次品流向市場(chǎng)；若采購(gòu)部門不作為，則會(huì)致使原材料不符生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)；若運(yùn)營(yíng)部門不作為，則會(huì)致使銷售在市場(chǎng)里打亂仗。

越俎代庖

我看到有的企業(yè)銷售部門居然去指揮財(cái)務(wù)部門的工作；我看到有的企業(yè)研發(fā)部門居然指揮人資部必須錄用誰；我也看到有的企業(yè)生產(chǎn)部門居然也干起了產(chǎn)品的銷售工作。

自掃門前雪，不管他人瓦上霜

有的生產(chǎn)部門只悶頭生產(chǎn)，不做生產(chǎn)計(jì)劃，缺少生產(chǎn)材料了就要求采購(gòu)部門臨時(shí)采購(gòu)；有的采購(gòu)部門只關(guān)注自己要采購(gòu)的品種，而具體的紋路要求，板面色調(diào)則一概不顧；有的銷售部門只顧自己面前的客戶成交，公司目前生產(chǎn)計(jì)劃不管不顧，滿口答應(yīng)客戶工期要求。

各自為政

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，各自為政像是一個(gè)無法解決的難題。各個(gè)部門只關(guān)注自己的績(jī)效，對(duì)于其他部門要求配合的事項(xiàng)，能推就推，能拖則拖。看似是部門怕攬責(zé)，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)深層次原因在于管理層賞罰不明。究竟是“送死你上，背黑鍋你來”，還是“送死你上，背黑鍋我來”，對(duì)于企業(yè)管理者而言，是難以做出的抉擇，正如“To be or not to be , that is a question”。

如果將企業(yè)視作一個(gè)足球俱樂部。用管理足球俱樂部的理念來管理企業(yè)，建立完整的運(yùn)營(yíng)體系，各司其職，流程化運(yùn)作；建立完善的管理制度，刪繁就簡(jiǎn)，透明化管理；建立完備的合作系統(tǒng)，賞罰分明，分工明確。沒有一蹴而就的足球豪門俱樂部，也沒有一步登天的石材明星企業(yè)。不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海，與諸君共勉。

來源：海絲智造